何以?xún)杉夜镜耐庠诃h(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類(lèi)似，卻在幾年后有著全然不同的運(yùn)作方式？何以有時(shí)企業(yè)抗拒改變的能力如此之大？歸根結(jié)底是企業(yè)家的作用。企業(yè)家能否科學(xué)地管理自己、科學(xué)地管理企業(yè)，是一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本原因。
在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)家需要持續(xù)地提升自己，我把這個(gè)提升的過(guò)程定義為企業(yè)家的修煉，并界定為以下幾個(gè)方面。
創(chuàng)造文化
企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價(jià)值觀念和行為方式的總和。這些價(jià)值觀念、行為方式要為員工所共同擁有，需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累，需借助企業(yè)家行為的導(dǎo)向。促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化在開(kāi)始的時(shí)候，至少有兩點(diǎn)十分關(guān)鍵：1.企業(yè)家必須擁有(或創(chuàng)立)與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)的、與企業(yè)文化核心價(jià)值觀念相似的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想；2.一個(gè)能夠適應(yīng)企業(yè)所處市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、并能夠帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成就的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略。
因此，在瞬息萬(wàn)變的世界里，企業(yè)家不僅必須要有愿景，當(dāng)外在環(huán)境轉(zhuǎn)變時(shí)，還必須能夠?qū)⒅仓貌⒆鲞M(jìn)一步的發(fā)展。完成這樣的要求，企業(yè)家必須具備：感知與洞悉能力；超凡的動(dòng)機(jī)與堅(jiān)持力；改變文化假定的能力；有意愿及能力包容別人；學(xué)習(xí)新文化的能力。
可以這樣講，企業(yè)文化是行使企業(yè)家職權(quán)的一種重要手段。企業(yè)文化可以被看成是對(duì)過(guò)去的管理方式作出積極有效反應(yīng)的一種演變。那些在傳統(tǒng)管理方式下，高階管理者為行使職權(quán)所制定的規(guī)章制度和價(jià)值觀念已不再適用了。一個(gè)真正的企業(yè)家必須具備認(rèn)清員工們?cè)谄髽I(yè)文化方面有什么需求的能力，并且以有效的努力來(lái)創(chuàng)建一種使人們更好地發(fā)展自我的企業(yè)文化。
強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神
制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略，確定未來(lái)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷(xiāo)售規(guī)模、海外拓展計(jì)劃等，并將之轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)管理——這就是強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神�！皟r(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)并不重要，”經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫.舒彼得這樣寫(xiě)道，“重要的是新技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)、新材料的競(jìng)爭(zhēng)、新型管理的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)不是依據(jù)利潤(rùn)和產(chǎn)量，而是公司的基礎(chǔ)和生命力�！币虼艘蕴魬�(zhàn)精神面向市場(chǎng)才可能有所作為。
強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神，具體來(lái)講就是，將夢(mèng)想與遠(yuǎn)景變?yōu)殚L(zhǎng)期戰(zhàn)略，并把長(zhǎng)期戰(zhàn)略落實(shí)到具體的實(shí)際工作中。日本鋼管提出的“第三次創(chuàng)業(yè)”宣言，不僅促進(jìn)了造船、鋼鐵事業(yè)的體制改善，還促成了新事業(yè)的開(kāi)發(fā)；伊勢(shì)丹也高舉“創(chuàng)業(yè)與革新、青春與挑戰(zhàn)”的口號(hào)，意圖超越百貨業(yè)者，發(fā)展為“綜合生活產(chǎn)業(yè)”，因而推行企業(yè)的革新。
獎(jiǎng)勵(lì)外部取向
企業(yè)家獎(jiǎng)勵(lì)外部取向，才能夠形成有活力的企業(yè)，這種企業(yè)的特色就是：未來(lái)導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向。
當(dāng)企業(yè)家獎(jiǎng)勵(lì)外部取向時(shí)，員工會(huì)在行為中自覺(jué)站在顧客的觀點(diǎn)和立場(chǎng)考慮問(wèn)題，同時(shí)部門(mén)之間也容易形成以相互配合為標(biāo)準(zhǔn)的公司風(fēng)氣。企業(yè)家需要灌輸由外部標(biāo)準(zhǔn)約束企業(yè)內(nèi)部行為的理念，需要指導(dǎo)企業(yè)的管理者和員工以未來(lái)和顧客為基準(zhǔn)，這樣的基準(zhǔn)可以培養(yǎng)企業(yè)關(guān)注未來(lái)、關(guān)心顧客的良好習(xí)慣，從而使得管理者和員工不必以企業(yè)家的基準(zhǔn)來(lái)做事，避免內(nèi)部的不良行為，同時(shí)也可以使企業(yè)家脫離企業(yè)內(nèi)部的管理而關(guān)注到企業(yè)的未來(lái)和顧客。
歡迎新理念
正如河野豐弘所說(shuō)：“新理念、新構(gòu)想常常是少數(shù)人的意見(jiàn)，大多數(shù)人是反對(duì)的意見(jiàn)，因此，允許不茍同的人、特立獨(dú)行的人、強(qiáng)調(diào)讓有能力的人嶄露頭角，這種態(tài)度實(shí)屬必要。”不為組織的壓力限制，組織充滿(mǎn)朝氣，經(jīng)常創(chuàng)造新的理念，可以自由地討論，是企業(yè)家培養(yǎng)有活力的企業(yè)的必須修煉。
毫無(wú)疑問(wèn)，薩特·沃爾頓是一位極其有性格魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)的企業(yè)家。他的成功不在于他個(gè)人的魅力，而在于他倡導(dǎo)的接受新觀念，創(chuàng)造了沃爾瑪這個(gè)最成功的零售公司。沃爾頓重視革新、試驗(yàn)和不斷改進(jìn)。他建立具體的組織制度，來(lái)推動(dòng)革新和進(jìn)步。他把權(quán)力下放到部門(mén)經(jīng)理的手中，使他們可以按照自己的意愿管理自己的部門(mén)；他建立了獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)那些提出創(chuàng)新建議的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)；他還組織創(chuàng)新競(jìng)賽，鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新試驗(yàn)。員工在鼓勵(lì)變革和鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍中工作，沃爾頓把接受新理念的精神傳給了自己的繼承人，使得在他去世后，公司仍得以長(zhǎng)盛不衰。
寬容失敗
失敗的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)無(wú)法避免的，小型的失敗可以使公司更加具有韌性，正如挫折的經(jīng)驗(yàn)可以使個(gè)人更加堅(jiān)強(qiáng)一樣的道理。
寬容失敗是衡量企業(yè)家能否構(gòu)建有活力的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之一。既然失敗的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)無(wú)法避免的，那么，只有不畏失敗、鼓勵(lì)員工的挑戰(zhàn)精神，才會(huì)取得成功。相反地，在官僚化的組織中，由于采取追究失敗責(zé)任的態(tài)度，反而造成畏事主義，組織因此逐漸僵化。
“失敗是我們最重要的產(chǎn)品”——強(qiáng)生公司前總裁小R.W.約翰遜如此說(shuō)。而3M公司前總裁理查德.P.卡爾頓則說(shuō)：“我們公司的確碰巧‘撞’ 上了一些新產(chǎn)品。但永遠(yuǎn)不要忘記：只要你想前進(jìn)，那么你就只能去‘撞’�！�
縮短上下級(jí)距離
借助縮短上下級(jí)距離，形成員工和企業(yè)家的良性溝通，這樣成員對(duì)上司比較敢提出相反的意見(jiàn)，創(chuàng)意產(chǎn)生的機(jī)會(huì)也會(huì)比較多，而上下溝通的擴(kuò)大，更可以增進(jìn)上下級(jí)之間的信賴(lài)關(guān)系。
正如哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克所指出的那樣：“企業(yè)家并不是站在群體的后面推動(dòng)和激勵(lì)，而是要置身于群體之中，促動(dòng)群體前進(jìn)，鼓舞群體為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。一名樂(lè)隊(duì)的指揮即是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦樱娜蝿?wù)就是要通過(guò)樂(lè)師共同一致的努力，演奏出和諧之音。一個(gè)管弦樂(lè)隊(duì)取決于指揮者的企業(yè)家素質(zhì)，從而樂(lè)隊(duì)會(huì)有不同的表現(xiàn)�！�
人們都熟悉英國(guó)的紅箭特技飛行隊(duì)，并為其精湛的特技飛行表演感嘆不已。殊不知，寓于這一群體之中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才是杰出的、獨(dú)特的。該群體領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要之處在于群體領(lǐng)導(dǎo)人有責(zé)任培養(yǎng)核心領(lǐng)導(dǎo)這一環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者必須成為員工的核心，而不是掛名的責(zé)任人和上級(jí)。因?yàn)檫@樣一來(lái)，群體便能夠建立在相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，而不是建立在等級(jí)制度上。在這樣一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的培育下，特技飛行隊(duì)形成了自己的群體文化。一方面，群體內(nèi)成員要信任別人，首先要信任和了解自己，換句話(huà)說(shuō)，要有自知之明。另一方面，群體成員之間開(kāi)誠(chéng)布公，這是建立在提高成員的自尊心并相互主動(dòng)溝通的基礎(chǔ)上。飛行隊(duì)的隊(duì)員每天都要公開(kāi)批評(píng)自己和別人的錯(cuò)誤，包括領(lǐng)導(dǎo)人的錯(cuò)誤，這正是我期望的企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
行政指導(dǎo)
行政指導(dǎo)是一個(gè)確保高層企業(yè)家對(duì)形成有活力的企業(yè)的態(tài)度達(dá)成一致的進(jìn)程。在一期《幸�！冯s志的訪(fǎng)談中，通用電器公司的杰克·韋爾奇指出，一位好企業(yè)家的標(biāo)志在于他或她的“說(shuō)明自己觀點(diǎn)的能力”。
行政指導(dǎo)內(nèi)容包括以下五個(gè)方面(參見(jiàn)：杰克琳.謝瑞頓&詹姆斯·L.斯特恩的《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》)：1.在高層企業(yè)家團(tuán)體中形成一個(gè)有關(guān)企業(yè)文化的統(tǒng)一觀點(diǎn)；2.確定新的企業(yè)文化將導(dǎo)致的預(yù)期效果；3.使公司的每一名成員和行動(dòng)上承擔(dān)一份重要的義務(wù)；4.確保高層管理團(tuán)體中的每一名成員明白并認(rèn)同他們應(yīng)有的作用；5.制訂一項(xiàng)實(shí)施文化變革的計(jì)劃。
企業(yè)的每一個(gè)成員都可能為企業(yè)作出貢獻(xiàn)或?qū)λM(jìn)行塑造，然而企業(yè)的限制、趨向以及它所注重的方面是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者——企業(yè)家決定的，我再次重申這一觀點(diǎn)。
□ 華南理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院副院長(zhǎng)、教授、博導(dǎo) 陳春花 銷(xiāo)售與市場(chǎng)
