一個(gè)由全球最資深的零售業(yè)精英組建的董事會(huì)，很可能是家世界集團(tuán)對(duì)抗跨國(guó)對(duì)手的關(guān)鍵武器
58歲的家世界總經(jīng)理保羅·休伯走進(jìn)了會(huì)議室，不一會(huì)兒所有人都落座了。這位中等身材的美國(guó)白人，曾經(jīng)在輝煌一時(shí)的美國(guó)零售業(yè)巨頭凱馬特(Kmart)集團(tuán)任高級(jí)副總裁，并在那兒渡過了長(zhǎng)達(dá)32年的職業(yè)生涯。“Hi,Paul”，家世界的創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)杜廈親切地跟剛進(jìn)來的他打招呼。保羅環(huán)顧左右看到了曾任泰國(guó)Tesco Lotus首席執(zhí)行官的邁克爾·克羅夫特和在零售業(yè)闖蕩四十年之久的詹姆斯·英格利斯，后者是全球最大的建材零售企業(yè)家得寶(Home Depot)的創(chuàng)始人之一。保羅也不敢忽視鼎鼎大名的杰弗里·穆凱爵士，杰弗里曾任百安居(B&Q)的母公司英國(guó)翠豐集團(tuán)(Kingfisher)的首席執(zhí)行官，并在這個(gè)職位上整整呆了20年。當(dāng)然，座位上還有幾個(gè)黃皮膚的董事，家世界的總裁于鯤、副總裁谷群以及董事張偉明。
這是半年前發(fā)生在中國(guó)天津東麗開發(fā)區(qū)的家世界集團(tuán)總部的一幕，五個(gè)中國(guó)人、兩個(gè)美國(guó)人、兩個(gè)英國(guó)人，坐在一起探討2006年家世界的發(fā)展規(guī)劃。毫無疑問，這是一個(gè)由全球最資深的零售業(yè)精英組建的董事會(huì)，在過去的40年里，他們中的一些人曾經(jīng)創(chuàng)造了歐洲、美國(guó)以及其他市場(chǎng)的零售業(yè)歷史。而今天，就在這間普普通通的會(huì)議室里，這些曾經(jīng)打了幾十年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，開始扮演起搭檔的角色，盡管他們之間的爭(zhēng)論并未停止。
“每個(gè)月的現(xiàn)金流量表在哪里？”負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的杰弗里·穆凱一邊在厚厚的資料里翻找一邊大聲問道，這令杜廈有些尷尬�！罢f起來很丟人，當(dāng)然我們無時(shí)不關(guān)注現(xiàn)金流，但的確對(duì)于制這張表沒當(dāng)回事。”近日在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)杜廈說道。但其時(shí)杜廈只好坦白地回答，“沒有�！�
“以前的預(yù)算我不管，因?yàn)橐郧拔覜]有來，但如果現(xiàn)在我看不到清晰的現(xiàn)金流量表，那一切都不要談了！”沒有任何的客套，杰弗里不容置疑地說道。杜廈十分震驚，其他七位董事面面相覷。他們從全球各地千里迢迢趕來，而會(huì)議卻在剛剛開始幾分鐘的時(shí)候結(jié)束了。
“是的，他們(獨(dú)董們)常常讓我震驚、尷尬，我們甚至拍著桌子爭(zhēng)吵，但這正是他們的價(jià)值所在。”身家超過6億美元，名列《福布斯》中國(guó)富豪榜第14位的杜廈拒絕透露這樣一個(gè)董事會(huì)需要怎樣不菲的造價(jià)，但在他看來，這些“洋董事”的加盟，意味著家世界的藍(lán)圖才剛剛展開。
“我需要一個(gè)人，他閉著眼睛都能走對(duì)方向”
1994年，杜廈從此前經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)身投入零售業(yè)。6年后，在家世界的營(yíng)收接近20億人民幣時(shí)，杜廈感覺到了巨大的挑戰(zhàn)。
經(jīng)濟(jì)學(xué)教授出身的杜廈這樣描述，“這是一片大森林，剛剛進(jìn)入時(shí)，從身后透過來的陽(yáng)光指引你背著光走向暗的方向，那是你向前的方向。當(dāng)你越走越深，你看不到陽(yáng)光，周圍都是一樣的樹時(shí)，你怎么辦？”
“你需要一個(gè)人，他在森林里生活了一輩子，閉著眼睛都能走對(duì)方向，他能帶著你的隊(duì)伍走過這片森林�！北е鴮ふ蚁�?qū)У南敕�，杜廈開始著手組建國(guó)際化的董事會(huì)。
第一個(gè)加入的“大鼻子”是零售業(yè)老兵詹姆斯·英格利斯，他曾是家得寶的第三把手，一個(gè)著名的工作狂。據(jù)說他在連續(xù)16年里，平均每周工作100多個(gè)小時(shí)。1995年，杜廈與他在談判桌上結(jié)識(shí)，其時(shí)家得寶注意到了中國(guó)有一家叫家世界的公司，業(yè)態(tài)模式與自己非常相近，家得寶有意與后者共同開拓中國(guó)市場(chǎng)。在展開談判的一年里，兩個(gè)人針鋒相對(duì)、寸土必爭(zhēng)，卻是棋逢對(duì)手、惺惺相惜。英格利斯在送給他女兒的日記中寫道，“我認(rèn)識(shí)一個(gè)叫杜廈的中國(guó)企業(yè)家，他是我40多年職業(yè)生涯中見到的最奇妙的人�！�
2001年，在杜廈邀請(qǐng)下詹姆斯·英格利斯從美國(guó)跑到天津參觀了家世界，當(dāng)年家世界營(yíng)收已接近30億人民幣。“他非常樂意幫助一個(gè)他喜歡的中國(guó)人完成一個(gè)零售業(yè)的夢(mèng)�！倍艔B說。
不過1995年的那場(chǎng)談判其實(shí)是以失敗告終。當(dāng)年6月在雙方正式簽合同的前幾個(gè)星期，家得寶董事會(huì)做出了一個(gè)重大的可能也是大錯(cuò)的決定，即掉轉(zhuǎn)方向放棄中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入南美。十年后家得寶黯然撤出南美，重回中國(guó)尋找機(jī)會(huì)，有意收購(gòu)東方家園并試圖與家世界重啟合作已是后話。
對(duì)錯(cuò)失這個(gè)機(jī)會(huì)深覺惋惜的詹姆斯·英格利斯后來曾向他的老友杰弗里·穆凱力薦杜廈。杰弗里·穆凱時(shí)任翠豐集團(tuán)首席執(zhí)行官，因?yàn)閷?duì)英國(guó)零售業(yè)貢獻(xiàn)卓越，獲得了英女王頒發(fā)的爵士頭銜。家得寶錯(cuò)失的機(jī)會(huì)令爵士動(dòng)心不已，他派出旗下百安居團(tuán)隊(duì)前往天津拜訪杜廈。在談判形勢(shì)同樣看起來還不錯(cuò)時(shí)，百安居高層再一次掉頭選擇了他們更看好的上海市場(chǎng)。
這個(gè)時(shí)候發(fā)生了一段插曲，百安居高層從家世界挖走了杜廈一手培養(yǎng)起來的一位CFO和一位店長(zhǎng)。對(duì)剛剛創(chuàng)建不久的家世界來講，這不啻是一場(chǎng)地震。做事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕芨ダ铩つ聞P希望能獲得杜廈的許可，豁達(dá)的杜廈隨即為他的兩位屬下親筆寫了推薦信，由此雙方建立了很好的私人關(guān)系。2004年，在網(wǎng)上得知杰弗里·穆凱退休消息后，杜廈迅速飛往倫敦，說服對(duì)方到家世界來創(chuàng)造新價(jià)值，杰弗里·穆凱欣然接受了這一邀請(qǐng)。
當(dāng)然并不是所有的董事會(huì)成員都像以上三位，與杜廈有非同一般的緣分。泰國(guó)Tesco Lotus的首席執(zhí)行官邁克爾·克羅夫特此前與杜廈就并不相識(shí)。對(duì)方的亞洲經(jīng)驗(yàn)吸引了杜廈，在得知其退休消息時(shí)，杜廈立即給對(duì)方寫了一封英文電子郵件，正好在北京度假的邁克爾·克羅夫特遂與杜廈見面，并參觀了家世界。邁克爾·克羅夫特大感興趣并認(rèn)為這是值得他付出努力的一家企業(yè)。
2004年，在這個(gè)國(guó)際化的董事會(huì)初具規(guī)模后，杜廈有了更“走火入魔”的想法，要為家世界找一位大鼻子COO(總經(jīng)理)。美國(guó)的獵頭公司找到了保羅·休伯，他管理過25萬人，2500家店，還擔(dān)任過凱馬特國(guó)際部總裁。身在國(guó)外的獨(dú)立董事們代替杜廈完成了基本面試，在北京保羅·休伯見到了與其同年的杜廈，隨后他加盟家世界。
杜廈坦陳，作為一個(gè)創(chuàng)建于發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，當(dāng)他向這些零售“大腕”們發(fā)出邀請(qǐng)時(shí)，他們并不是沒有猶豫和懷疑，“當(dāng)然對(duì)我個(gè)人的信任是最核心的，但只有這一點(diǎn)還不夠�！倍艔B透露，董事們做出決定前都會(huì)和家世界的會(huì)計(jì)師事務(wù)所、相關(guān)律師溝通，并把雙方的合同拿到國(guó)際律師事務(wù)所審查，最后才正式簽定國(guó)際化的合同�！叭绻悴皇且患彝该鳌⒏蓛舻墓荆绻悴徽\(chéng)信，他們根本就不可能加入�！�
杜廈并不滿足，他透露還在尋找最好的負(fù)責(zé)審計(jì)的獨(dú)立董事，“邁克爾·克羅夫特雖然是很棒的財(cái)務(wù)人員，但我希望他回到他最擅長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域�！彼S后不無驕傲地補(bǔ)充說，雖然我們還沒有上市，但是我們擁有比國(guó)內(nèi)任何一家上市公司更強(qiáng)大、更規(guī)范的董事會(huì)。
董事會(huì)風(fēng)暴
接受這些“洋董事”的過程并不都是令人興奮的，這個(gè)巨大變革使杜廈和他身邊的人都面臨重新選擇的痛苦�！拔覀冏约簝�(nèi)部的人，曾經(jīng)做得這么輝煌，突然要他們把企業(yè)交給這些素不相識(shí)的外國(guó)人，我們中的一些高管不得不呆在家里沒事干……”這使杜廈的語(yǔ)速加快、神情激動(dòng)起來。從1988年下海至今，杜廈始終堅(jiān)持讓他的跟隨者“實(shí)現(xiàn)價(jià)值，他們的人生得以綻放”，19年間，杜廈將其所持100%股權(quán)中的39.99%免費(fèi)贈(zèng)送給了創(chuàng)業(yè)元老和管理層，現(xiàn)在家世界集團(tuán)的大小股東超過270多位。
強(qiáng)大的董事會(huì)也直接約束了董事長(zhǎng)杜廈的權(quán)力。在談及民企失敗原因時(shí)，杜廈認(rèn)為第一條是創(chuàng)始人權(quán)力不受制約�！耙靼资裁词钦_的，這不是面子的問題，你要清楚人家不通過是為什么。我請(qǐng)他來不就是為了讓他發(fā)表意見嗎，他來了卻不讓他說話，那不是很愚蠢的事？！”
在元老退出、重建董事會(huì)這一系列對(duì)公司治理的改造工作漸上軌道時(shí)，杜廈緊接著面臨的是新董事會(huì)對(duì)其過去理念、業(yè)務(wù)模式的審視甚至再造。
杰弗里·穆凱爵士出了名的倔強(qiáng)，因?yàn)闆]有現(xiàn)金流量表，董事會(huì)不歡而散。這強(qiáng)迫家世界及旗下的家居、家超幾家公司開始學(xué)習(xí)怎樣建立現(xiàn)金流量表的控制體系，杜廈稱這是一個(gè)革命性的表，“能否把握公司的脈搏，是公司持續(xù)還是垮臺(tái)的分界�！痹�2006年1月份的董事會(huì)上，杰弗里·穆凱已經(jīng)開始依據(jù)這張表展開預(yù)算工作了。
詹姆斯·英格利斯擔(dān)任薪酬委員會(huì)主席，這也是一個(gè)較真兒的老頭。上任伊始，詹姆斯·英格利斯提出要重新確定薪酬政策，第一步要找一個(gè)世界級(jí)公司來確定所有崗位的KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系)，從CEO到賣場(chǎng)員工的薪酬都要根據(jù)KPI來確定。這項(xiàng)工作進(jìn)行了14個(gè)月，而敬業(yè)的詹姆斯·英格利斯也整整投入了14個(gè)月。杜廈亦深深理解詹姆斯·英格利斯的想法，KPI可以使家世界跟所有在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，尤其是與沃爾瑪和家樂福這樣的勁敵相比，永遠(yuǎn)對(duì)員工擁有吸引力。董事會(huì)用KPI來重新審視每一個(gè)人的價(jià)值，包括董事長(zhǎng)兼CEO杜廈，在杜廈的KPI表格上董事會(huì)給出的評(píng)價(jià)是“完成了98%的工作�！睋�(jù)說這是一個(gè)很高的評(píng)價(jià)。
詹姆斯·英格利斯發(fā)動(dòng)的第二場(chǎng)風(fēng)暴是針對(duì)家世界高管的上百輛公車，“取消公車，全部工資化�！崩碛墒枪驹絹碓酱�，每位店長(zhǎng)、高管都配車的話，會(huì)成為家世界沉重的負(fù)擔(dān)，“為什么不把這些錢給個(gè)人，讓他們自己買車？”董事會(huì)通過了，但家世界的一些高管十分抵制。這是公司沿襲已久的福利政策，杜廈有些抹不開面子，詹姆斯·英格利斯干脆說，“杜，得罪人的事讓我來干，如果不能推行我就辭職！”2005年1月1日，家世界取消了這項(xiàng)福利政策，而此前的公車則全部賣給了個(gè)人。
但是，不要以為對(duì)這個(gè)強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)本土企業(yè)家杜廈選擇的只是服從。有一次，杜廈簽字決定了董事會(huì)以外所有員工的工資，詹姆斯·英格利斯生氣了，“我是薪酬委員會(huì)主席，你怎么能不向我報(bào)告！”杜廈針鋒相對(duì)，“你是主席沒有錯(cuò)，但你要知道一個(gè)原則，如果所有人的工資都要薪酬委員會(huì)來定，那要管理層干什么？”詹姆斯·英格利斯毫不退讓，“這是薪酬委員會(huì)的章程，你難道從來沒有看過嗎？”杜廈迅速反擊，“我沒看明白，我理解假如有這一條的話，這一條不對(duì)！” 雙方吵得很兇，幾乎都拍了桌子，但這種爭(zhēng)吵并沒有影響他們的合作。詹姆斯·英格利斯最后總結(jié)說，他的想法沒有錯(cuò)，但章程錯(cuò)了應(yīng)該修改。
董事會(huì)的引進(jìn)使家世界發(fā)生了很大變化，杜廈說，2005年家世界完成了從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。倘若說關(guān)于KPI指標(biāo)的建立、關(guān)于財(cái)務(wù)規(guī)范化、關(guān)于董事長(zhǎng)權(quán)力的限制等，對(duì)企業(yè)的價(jià)值都是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、一時(shí)難見效果的，那么關(guān)于“夜間補(bǔ)貨”的建議則能完全數(shù)據(jù)化地說明董事會(huì)的價(jià)值。
中國(guó)的超市一般都選擇白天補(bǔ)貨，因?yàn)閷?duì)供應(yīng)商來講夜里單獨(dú)為某一家店運(yùn)輸成本太高。但白天補(bǔ)貨有很多弊端，要避開消費(fèi)者，要輕手輕腳，工作效率很低，卻要大量人手投入。董事會(huì)在組建之初就提出要改在夜間補(bǔ)貨。正好家世界的密集發(fā)展策略使家世界在每個(gè)區(qū)域內(nèi)都有自己的配送中心，可以使供應(yīng)商慢慢接受這種方式。但是在家世界內(nèi)部所有的人都反對(duì)，“我們已經(jīng)這樣工作了十幾年，(如果那樣的話)夜里要增加人手，而白天又沒事可干……”爭(zhēng)執(zhí)不下，于是“洋董事”們用了半年的時(shí)間去考察研究是否可以做到夜里補(bǔ)貨，結(jié)論是可以做到。然后決定在華北和西北各選擇一家店先進(jìn)行試驗(yàn)，結(jié)果使所有中方人員都信服了，“一個(gè)店一年能節(jié)省成本100萬！”杜廈興奮地說道，“今年6月30日全國(guó)所有的店都將改成夜間補(bǔ)貨，這一項(xiàng)一年就可以節(jié)省6000萬�！�
每年家世界集團(tuán)及下屬子公司的預(yù)算、決算、戰(zhàn)略重組、以及人事變動(dòng)、發(fā)展方向、財(cái)務(wù)狀況、上市、融資、重大投資等等都要向董事會(huì)匯報(bào)。這個(gè)以英語(yǔ)為工作語(yǔ)言的董事會(huì)每年要召開三次到四次會(huì)議。而今年最重要的討論主題是給即將在香港上市的家世界進(jìn)行品牌定位。
保羅·休伯擔(dān)任主管日常運(yùn)營(yíng)的總經(jīng)理后，他重建了一支主要由外籍人士組成的十幾人的高管團(tuán)隊(duì)。其中CFO、CIO、首席采購(gòu)官、人力資源總監(jiān)等全部出身世界500強(qiáng)企業(yè)。
“連你都在問會(huì)不會(huì)水土不服，他們也在問我！”杜廈對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》承認(rèn)。但杜廈對(duì)此很堅(jiān)定，“水在零度會(huì)結(jié)冰，在全世界都是這樣，科學(xué)不會(huì)水土不服！零售業(yè)也是科學(xué)，在技術(shù)層面、文化層面有修改之處，但它的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則永遠(yuǎn)不會(huì)變，誰尊重科學(xué)誰就會(huì)成功。”
當(dāng)《中國(guó)企業(yè)家》問及保羅本人是否有水土不服感覺時(shí)，他以自己為例作了很好的回答。在其過去35年的工作生涯中，共搬家21次，其中18次是在美國(guó)不同的城市，而在語(yǔ)言不通的國(guó)外3次。“最關(guān)鍵是杜是一個(gè)典型的董事長(zhǎng)，他知道他應(yīng)該做什么，我應(yīng)該做什么，每天日常的工作他會(huì)來問我，而我們的方向在哪里，我會(huì)去問他�！�
戰(zhàn)略要堅(jiān)定，戰(zhàn)術(shù)要從諫如流
在國(guó)內(nèi)零售業(yè)，南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授出身的杜廈以特立獨(dú)行著稱。他雖一貫低調(diào)，卻每每一鳴驚人。當(dāng)零售界大聲疾呼開放過度時(shí)，杜廈卻唱反調(diào)“我反對(duì)‘零售業(yè)開放過度’說”。當(dāng)中國(guó)的企業(yè)家們惟恐避“《福布斯》富豪榜”不及時(shí)，杜廈則應(yīng)邀在頒獎(jiǎng)典禮上高調(diào)宣講他始終倡導(dǎo)的“財(cái)富英雄論”。
杜廈說他今日之成功依賴過往歲月的鍛造。他父親是一位國(guó)民黨高官，北平解放后應(yīng)地下黨挽留為新中國(guó)服務(wù)，不久卻身陷囹圄，最終以戴罪之身離開人世。1982年國(guó)務(wù)院平反辦公室才到南開大學(xué)找到杜廈，為其父平反。這樣的家庭背景使個(gè)性鮮明的杜廈在青年時(shí)期數(shù)次陷入九死一生之地。
創(chuàng)建家世界之初，杜廈明確要避開一線城市，“拼命開店背后需要有雄厚的財(cái)力支持，而我們絕不可能在這個(gè)市場(chǎng)一邊賠錢一邊玩下去，那對(duì)我們是一種危險(xiǎn)的策略，我們還是小學(xué)生。”家世界堅(jiān)持‘讓開大路，占領(lǐng)兩廂’，并從一開始堅(jiān)持“集束式”策略，在較短時(shí)間內(nèi)集中在長(zhǎng)江以北的二三線城市發(fā)展，并迅速在所進(jìn)入的城市取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在天津，家世界開了16家店，在西安是9家店，而杜廈得意地聲稱，他的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂福和沃爾瑪根本沒有辦法在這兩個(gè)城市再賺到錢。
在過去5年的商務(wù)部零售企業(yè)排名榜上，家世界的名次從第9名下滑到了20名之外。杜廈對(duì)此并不在意，“沃爾瑪在60年代很小的時(shí)候，凱馬特已經(jīng)占了全美大半江山，最終還不是被后起之秀沃爾瑪取代了�！倍艔B相信，“只要你夠強(qiáng)壯，那些被占的位置，遲早會(huì)被你打垮或者被你收購(gòu)�！�
兩年前在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，杜廈稱2008年不過長(zhǎng)江，現(xiàn)在杜廈則希望自己更保守些，“再往后推，直到2012年我們都不過長(zhǎng)江�！�
2005年家世界集團(tuán)營(yíng)收約95億人民幣。1997年至2005年的九年間，家世界店數(shù)規(guī)模每年平均增長(zhǎng)率為60.71%，而同期其銷售額平均增長(zhǎng)為60.97%，利潤(rùn)增長(zhǎng)更高達(dá)93.81%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前兩項(xiàng)，這與國(guó)內(nèi)多數(shù)大企業(yè)快速擴(kuò)張利潤(rùn)減少甚至陷入虧損迥然不同。
對(duì)于杜廈的發(fā)展戰(zhàn)略，在家世界擔(dān)任COO的保羅·休伯評(píng)價(jià)說，“杜對(duì)于自己的策略總是非常清晰，他很明白很清楚我們公司要做什么，怎樣才能達(dá)到目標(biāo)，而且達(dá)到目標(biāo)需要多久的時(shí)間都非常清楚�！�
當(dāng)創(chuàng)建這個(gè)全球董事會(huì)并將其權(quán)威置于自己之上時(shí)，杜廈就知道自己惟一要做的就是開誠(chéng)布公。和巨頭們的交往使他能更冷靜地看待中國(guó)市場(chǎng)、把握家世界的方向，“(董事長(zhǎng))戰(zhàn)略上一定要堅(jiān)定，反過來戰(zhàn)術(shù)上則一定要從諫如流！”（記者 周 一）
來源:《中國(guó)企業(yè)家》雜志
