途徑一：跨足另類行業(yè)
公司的競爭對象不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，還包括提供另類產(chǎn)品或服務(wù)的其他產(chǎn)業(yè)。另類的范疇，遠比替代要廣泛。
日本NTT DoCoMo創(chuàng)造藍海的眼光，來自思索為什么必須要在手機和計算機網(wǎng)絡(luò)中間做取舍。隨著日本電訊業(yè)解除管制，新的競爭對手進入市場，價格競爭和技術(shù)競賽成為常態(tài)。結(jié)果導(dǎo)致成本提高，從每個手機用戶得到的平均營收減少。NTT DoCoMo跨越了以血腥競爭的紅海，創(chuàng)造用手機傳送語言、文字、數(shù)據(jù)和圖片的藍海商機。
NTT DoCoMo的成功并非借著創(chuàng)造新的科技，而是在計算機網(wǎng)絡(luò)和手機的對決中，掌握了真正的殺手級應(yīng)用，摧毀并重建整個行業(yè)的新產(chǎn)品或服務(wù)：電子郵件、簡訊（例如新聞、天氣預(yù)報、電話簿）和娛樂（各種比賽、活動和音樂）。
它看出了計算機網(wǎng)絡(luò)的最大缺點是硬件價格太貴、信息太多、撥電話上網(wǎng)太麻煩，而手機的獨特優(yōu)點就是攜帶方便、語音傳送和使用簡便。其所推出的i-mode的服務(wù)不僅搶走競爭對手的顧客，也使市場大為擴大，吸引了無數(shù)年輕和年長用戶，并把原來只使用手機語音服務(wù)的顧客，變成熱衷于語音和數(shù)據(jù)傳送的用戶。到2003年底，在日本用戶數(shù)超過4000萬人。
途徑二：本行里面的細分市場
大多數(shù)公司注重的是，在同一細分市場中強化競爭定位。藍海策略的關(guān)鍵就在要擺脫這種狹隘的眼光，深入探討顧客要的是“講究”還是“將就”�？偛吭O(shè)在德州的女子健身中心曲線公司，自1995年展開特許連鎖業(yè)務(wù)以來，開店之勢有如燎原野火，至今在美國已超過6000家，會員超過200萬人。創(chuàng)立之初，就是看出美國健身業(yè)主要包括兩個細分市場：傳統(tǒng)健身中心和家庭運動計劃。傳統(tǒng)健身中心男女兼收，有各類健身和運動可供選擇，通常位于市區(qū)高級地段，用時髦的設(shè)施吸引高級健身中心會員。這些顧客在風(fēng)塵仆仆趕到健身中心后，起碼會待上一個鐘頭，常會消磨到兩個鐘頭。月費大多在100美元左右，不太便宜，讓市場限定為高級而小眾。另一個細分市場是由運動錄像帶和書刊雜志形成的家庭運動計劃。這些產(chǎn)品費用低廉，在家就可以進行，多半不太需要運動器材。
問題是，在傳統(tǒng)健身中心和家庭運動計劃之間，女性是根據(jù)什么因素決定她要“講究”還是“將就”？
很少有女性會為了特殊運動器材、果汁吧、三溫暖更衣室、游泳池，以及結(jié)識異性的機會，而特地選擇健身中心。一般沒有運動習(xí)慣的女性，根本不希望讓異性看到她們穿著緊身褲，露出身上贅肉，氣喘如牛的費勁操練。此外，現(xiàn)代婦女愈來愈忙碌，很少人能夠每周撥出幾天，到健身中心耗上一兩個鐘頭。
曲線公司的藍海策略是，它去除很少有女性會感興趣的傳統(tǒng)健身條件：包括種類繁多的特殊器材、飲食服務(wù)、三溫暖、游泳池，甚至取消更衣室，代之以布幔圍起來的更衣區(qū)。
會員利用排成圓形的運動器材和有氧踏步機依序操練，30分鐘就可以完成整套運動。由于曲線公司專注基本服務(wù)，減少其他噱頭，因此月費可以降到30美元左右，讓更多女性能夠進入這個市場。
途徑三：探討顧客的連鎖群
花錢購買產(chǎn)品或服務(wù)的“采購者”與實際的“使用者”，而且很可能不是同一個人。有時還有重要的“影響者”。例如，企業(yè)采購經(jīng)理可能比較注重產(chǎn)品的價格，而企業(yè)使用者卻更注重產(chǎn)品好不好用。
布隆博格才短短的十年多，就成為全球規(guī)模最大、最賺錢的商業(yè)信息供應(yīng)者。創(chuàng)立之前，路透和德勵財經(jīng)信息網(wǎng)絡(luò)是金融信息業(yè)兩大霸主，向經(jīng)紀商和投資界提供實時新聞和報價。這一行鎖定的顧客群是采購者，也就是金融機構(gòu)的信息經(jīng)理。他們很重視標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，因為這種系統(tǒng)讓他們?nèi)兆颖容^好過。
布隆博格覺得這不合理。每天幫老板賺進或虧掉幾百萬美元的是交易員和分析師，而不是信息經(jīng)理。這一行是利用信息方面的出入來賺錢。市況繁忙的時候，交易員和分析師必須瞬間做出決定，分秒必爭。因此，布隆博格設(shè)計出一套對交易員更有用的系統(tǒng)，配合使用簡便的終端機，以及標(biāo)示金融術(shù)語的鍵盤。
借著把焦點從采購者往上追溯到使用者，布隆博格創(chuàng)造出與這一行傳統(tǒng)作法截然不同的價值曲線。而交易員和分析師利用他們在公司里面的勢力，最終迫使信息經(jīng)理購買布隆博格的終端機。
途徑四：互補產(chǎn)品和服務(wù)
產(chǎn)品和服務(wù)鮮少是處于真空環(huán)境與世隔絕。但是，在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)，競爭都集中在本行產(chǎn)品和服務(wù)的范圍內(nèi)。就以電影院為例，一對夫婦想去看電影時，找保姆看小孩加上停車的費用與便利性，都會影響對看電影的價值認知。但是，這些補充服務(wù)卻超出了電影院的傳統(tǒng)疆界。電影院老板極少想到顧客要找臨時保姆有多困難，或要花多少錢。他們實在應(yīng)該設(shè)身處地為顧客著想，因為這絕對影響他們的生意需求。
同樣的情形也出現(xiàn)在英國茶壺業(yè)。雖然茶壺在英國文化占有重要地位，可是銷售平平，利潤不斷縮減。直到飛利浦電子公司推出一種茶壺，才化紅海為藍海。飛利浦借著思考互補產(chǎn)品和服務(wù)，發(fā)現(xiàn)英國人泡茶最大的問題不在茶壺本身，而在于茶壺的互補產(chǎn)品——必須用茶壺煮開的“水”。自來水中有水垢，煮開時水垢會積在茶壺里，泡茶時又跑到茶水中。淡漠的英國人總是不動聲色地拿起茶匙，仔細撇掉礙眼的水垢，然后才喝茶。但是，茶壺業(yè)從來不覺得水質(zhì)是個問題——那是自來水公司的責(zé)任。
在顧客的整體解決方案中，飛利浦從最惱人的痛點來思考，創(chuàng)造出一種壺嘴附有過濾器的水壺，倒開水時，能徹底濾掉水垢。從此以后英國人在家里泡茶，不會再看到水垢在茶湯里載浮載沈。民眾紛紛用附有濾嘴的水壺換掉家里的舊壺，使這個沈寂已久的行業(yè)重現(xiàn)生氣，業(yè)務(wù)強勁成長。
途徑五： 理性訴求挑戰(zhàn)感性訴求
產(chǎn)業(yè)中的競爭，通常不僅聚焦在一般認定的產(chǎn)品和服務(wù)范圍，也經(jīng)常圍繞著兩種可能的訴求基礎(chǔ)打轉(zhuǎn)：以價格和功能競爭為主的理性訴求，和跟著感覺走的感性訴求。
在日本美發(fā)業(yè)開拓藍海商機的QB之家，1996年在東京創(chuàng)立時，只有一家店面和57000名顧客。2003年店面則超過200家，顧客迅速增加到350萬人，預(yù)計到2013年將在亞洲各地擁有1000家店面。QB之家的成功，就是把亞洲美發(fā)業(yè)從感性定位轉(zhuǎn)移到高度功能導(dǎo)向。
在日本，男士理發(fā)大約需要一個小時。原因何在？因為一長串美發(fā)程序，將剪頭發(fā)變成一種儀式：熱敷毛巾一條接著一條、肩膀按摩推拿、熱茶和咖啡一旁奉上。而設(shè)計師也有一套儀式作業(yè)，包括發(fā)質(zhì)和肌膚的特別護理，例如吹整和修面。結(jié)果顧客待在店里的時間，只有極少部分是花在剪發(fā)上。這套繁復(fù)作業(yè)也使顧客大排長龍，而理一個頭得花3000日元至5000日元。
QB之家完全顛覆傳統(tǒng)作法，它知道有很多人不愿意花一個鐘頭理頭發(fā)，工作忙碌的專業(yè)人士更沒有這種閑情逸致。于是先很大膽地取消感性訴求的服務(wù)，例如熱毛巾、按摩服務(wù)、飲料提供。接著大幅減少特別的護發(fā)程序，專注于最基本的剪發(fā)作業(yè)，并且發(fā)明”空氣式凈發(fā)“，當(dāng)設(shè)計師剪完頭發(fā)，只要把一支懸在上方的管子拉下來，就可以像吸塵器一樣，把發(fā)屑吸得干干凈凈，顧客連頭發(fā)都不必打濕。這些改變把剪頭發(fā)的時間從一小時縮減為10分鐘，也為QB之家賺進滾滾財源。
途徑六：長期發(fā)展趨勢
所有產(chǎn)業(yè)都會面臨外部趨勢變遷而影響到業(yè)務(wù)經(jīng)營。例如，蘋果計算機公司觀察到從上世紀90年代末開始，由于網(wǎng)絡(luò)科技使任何人都可以免費數(shù)字下載音樂，Napster等分享音樂檔案的程序，在熟諳互聯(lián)網(wǎng)的樂迷之間，形成一個非法免費分享音樂的全球網(wǎng)，邁向數(shù)字音樂之勢非常明確。而蘋果計算機的iPod等播放數(shù)字音樂的袖珍MP3機器的風(fēng)行，又更加反映這種趨勢，于是在2003年一舉推出iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂商店，果然大受歡迎。iTunes破除了顧客向來厭煩的一個重要因素：必須購買整張唱片，雖然他們只喜歡里面的一兩首歌曲，讓消費者能夠根據(jù)自己的喜好，任意瀏覽二十萬首歌曲，而且每首歌可以試聽30秒鐘片段，下載時只需花費99美分。在此同時，iTunes也與華納兄弟等五大唱片公司達成協(xié)議，照顧到唱片公司的利益和音樂家的版權(quán)保護，讓大家都是贏家。
如今iTunes用戶平均每周下載250萬首歌，市場占有率達到7成，在數(shù)字音樂界開啟了一個藍海，也使它已經(jīng)很搶手的iPod更富吸引力。 （刁明芳整理）
來源: 東方企業(yè)家
